Trailmaker Oy ja Lexia Asianajotoimisto Oy järjestivät Joulukuussa VIP-tapahtuman sijoittajayhteistyökumppaneille. Avaussanat lausui Trailmakerin hallituksen puheenjohtaja Heikki Manninen, joka totesi kilpailutilanteen ja markkinan olevan haastava tällä hetkellä niin isoille kuin pienille toimijoille. Puhujina tilaisuudessa esiintyivät Grupo Santander -pankin Innovation Divisionin ”Bank of The Future”-yksikön CEO Rodrigo Kuri, Koskisen Oy:n hallituksen jäsen ja perheyrittäjä Eva Wathén sekä SimAnalytics Oy:n toimitusjohtaja Samuli Kortelainen.
Tilaisuuteen oli kokoontunut noin 50 sijoitusalan ammattilaista useista eri maista. ”Markkina luo kaiken aikaa uusia tarpeita, joihin yritysten on kyettävä vastaamaan”, sanoi Heikki Manninen. Liikkeellepanevana voimana on yritysten jatkuva tarve kehittää asiakkaille uusia palveluja sekä löytää uusia liiketoiminta-alueita ja kehittää niiden oheen uusia liiketoimintamalleja.
Uusia teknologioita ilmaantuu kaiken aikaa ja ne luovat sekä positiivisia että negatiivisia paineita yrityksille ja niiden henkilöstöille – muutos on pystyttävä hyödyntämään. Uusilla ja aiemmista poikkeavilla liiketoimintamalleilla, palveluilla, tuotteilla ja uusilla asiakkailla on mahdollista synnyttää kilpailuetua. Negatiivisia paineita puolestaa luo se, että muutos on nopeaa ja jatkuvaa. Yritysten tulee kyetä nopeasti sopeutumaan muutokseen ja joissain tapauksissa jopa johtamaan sitä.
”Muutos merkitsee myös uusien strategioiden luomista. Monissa tapauksissa tämä edellyttää valmiutta partneroitumiseen ja ennen kaikkea strategisen tason muutoksen vauhdikasta läpiviemistä. Päivän esitykset puhuvat selkeitä sanoja juuri näistä asioista”, sanoo Manninen, ”Näillä yrityksillä on kokemusta muutoksesta ja teknologioiden menestyksekkäästä hyödyntämisestä ”.
Trailmaker Oy on yhteistyössä Barrabes S.a.:n kanssa käynnistämässä toimintaa, jonka tavoitteena on etsiä ja löytää Grupo Santanderille Suomesta teknologiayrityksiä, joiden avulla se hakee asiakaslähtöistä kilpailuetua globaalissa markkinassa. ”Avoimella yhteistyöllä eri osapuolien kesken kykenemme varmasti vastaamaan muutosten aikaansaamiin haasteisiin ja löytämään kilpailuetua tuottavia ratkaisuja. Sensorit päälle”, päättää Trailmaker Oy:n hallituksen puheenjohtaja Heikki Manninen.
Grupo Santander -pankin Bank of The Future -yksikön vetäjä Rodrigo Kurin esityksen pääviesti liittyi siihen, millä tavoin yksi Euroopan suurimmista pankkiryhmistä aikoi lähestyä yhteistyötä ja vastata tulevaisuuden haasteisiin.
”Pystymme kuudessa kuukaudessa tuomaan uusia tuotteita ja ratkaisuja markkinoille, koska toimimme tiiviissä yhteistyössä eri yritysten kanssa ympäri maailman”, sanoi Rodrigo Kuri. Santanderin Innovations Divisionin ohjelma Bank of The Future hakee mahdollisuuksia muuttaa kononaisvaltaisesti tapoja, joilla toimimme ja työskentelemme.
On tärkeää ymmärtää mikä tai mitkä seikat ajavat muutosta. Usein se on kuluttaja, asiakas, hänen muuttunut käyttäytymisensä. Viime vuosina isot uudet pelaajat ovat vaikuttaneet asiakaskäyttäytymiseen voimakkaammin kuin pitkiin aikoihin. Sosiaalinen media, Google, nopeat mobiiliyhteydet ja se, että ihmiset monilla markkinoilla viettävät jo vähintään kuusi tuntia päivässä mobiililaitteiden parissa.
”Data on uusi öljy. Aiemmin se oli liiketoimintaan liittyvää tietoa, jota saatettiin vaihtelevalla menestyksellä hyödyntää. Nyt se on kaiken peruspankkitoiminnan ytimessä. On todennäköistä, että tämä tulee myös johtamaan pankkikeskittymien purkamiseen”, maalailee Rodrigo Kuri. Finanssiteknologia on herättänyt myös sijoittajien kiinnostuksen. Viime vuonna pelkästään USA:ssa sektorille investoitiin noin 24 miljardia dollaria.
Kuluttaja on kuningas
Kuluttaja on kuskin paikalla ja viihtyy, mikäli palvelut ovat laadultaan erinomaisia, mutta häipyy uskomattoman nopeasti, mikäli palvelun tai sovelluksen laatu ja toiminta eivät vastaa odotuksia. Santander on pyrkinyt kiteyttämään toimivan ratkaisun DNA:n. Ensimmäisenä tulee A3 (Anytime, Anywhere ja Anyhow). Lisäksi sen tulee olla personoitu ja datapohjainen sekä sosiaalinen. Kontaktipintojen tulee olla saumattomat ja sen tulee olla integroitu päivittäiseen elämään. Myös prosessien taustalla tulee olla kitkattomia, jolloin käyttäjäkokemus vastaa tarpeita. ”Mitä pikemmin ymmärrämme asiakkaiden tarpeet, sitä parempia tuotteita ja palveluja kykenemme heille rakentamaan – ja meillä on tulevaisuudessakin rooli heidän elämässään”, toteaa Kuri.
Kaikki nuoret liikkuvat ja elävät nykyisin digitaalisessa maailmassa. Tästä johtuen myös pankkipalvelut ovat suurten muutosten edessä. ”Keskitymme asiakaskokemukseen, jonka taustalla on tukeva verkosto ja palvelut, ja sen edessä toimii nopea ja linjakas käyttöliittymä erilaisine ratkaisuineen”, sanoo Rodrigo Kuri.
Innovaatioiden taimitarha
Kuinka Santander lähestyy uusia innovaatioita, joita se pian ryhtyy etsimään myös Suomesta? ”Innovaatiot ovat Santanderin keskiössä. Ne eivät ole alisteisia millekään divisioonalle, toimialalle tai yksikölle, vaan se on yksittäinen koko toiminnan läpileikkaava taso pankkiryhmän kehitystyössä. Innovaatiotilassamme on viisi avainkohtaa. Innovaatio on aina agendan yläpuolella. Olemme luoneet uuden arkkitehtuurin, Matrixin, jonka kautta kaikilla on pääsy finanssiteknologiatilaan ja yhteistyöhön eri liiketoiminta-alueiden kanssa. Lisäksi olemme luoneet innovatiiviset työskentelymetodit hankkeiden nopeaan kehittämiseen ja testaamiseen aidossa testiympäristössä, eli pankin normaalissa toiminnassa”, sanoo Kuri.
Innovaatio on Santanderin taimitarha, jossa jalostetaan uusia tuotteita, palveluja ja teknologiaa. Innovaatioista vastaavat ihmiset ovat organisaatioiden keskiössä, mutta tavallaan niiden ulkopuolella. Tästä on seurannut se, että kaikki toiminta on innovaatiota ja kaikki pankkiryhmän vertikaalit ovat yhteydessä Bank of The Futuren kanssa riippumatta niiden toimialoista. Vertikaalien yhteydessä toimii myös Openbank, jossa voidaan testata kehiteltäviä ratkaisuja aidossa ympäristössä, ennen kuin niitä ryhdytään implementoimaan ja lanseeraamaan muualle organisaatioon.
Openbank tarjoaa yhdenmukaisen tavan lähestyä ratkaisujen testaamista elävässä ympäristössä. Sen avulla kyetään ajamaan läpi testausta ensin Espanjassa, sitten UK:ssa, USA:ssa ja Etelä-Amerikassa, mutta myös pienimmillä markkinoilla.
Lihaa luiden ympärille
Santanderilla on UK:ssa sijaitseva sijoitusrahasto, jossa on 100 miljoonaa Euroa. Sen tehtävänä on kartoittaa ja etsiä uusia finanssiteknologiakohteita Euroopassa. Se perusti hiljattain Englantiin myös sijoitusyhtiön nimeltä Syntheon, jonka tavoitteena on etsiä varhaisen vaiheen yrityksiä ja jopa luoda finanssiteknologia-alan start-up-yrityksiä tyhjästä. Santander on jo sijoittanut muutamaan alan yritykseen: MyCheck, Cyanogen, Ripple, iZettle ja Kabbage. ”Olemme siirtyneet globaaliin markkinaan ja monet sijoitusyhtiöistämme ovat Pohjois-Amerikkalaisia. Sijoitusohjelmamme on varsin uusi ja se perustettiin helmikuussa 2015. Aiomme tehdä yhteistyötä fintech-yritysten (FT 2.0) kanssa, jotka ovat ketteriä, ottavat riskiä ja toimivat disruptiivisesti. Tarjoamme yhteistyön ohessa pääomaa ja pankkiemme asiakassuhteita, kattavan tuoteportfolion, lujan rakenteen ja vakuuksia talletuksille”, sanoo Rodrigo Kuri.
Yhteistyöyrityksilleen Santanderin Openbank tarjoaa käyttöön täysin digitaalisen pankin ominaisuudet (Online, Mobile, WhatsApp, Remote Units, ATM ja Branch), joiden avulla start-up pääsee yhteyksiin ja toimintaan aitojen oikeiden asiakkaiden kanssa ja saa nopeaa suoraa palautetta. ”Fintecheillä ei perinteisesti ole asiakkaita, joten ”Openbank” on ideaali ratkaisu. Tästä on hyötyä myös meille, sillä meidän ei tarvitse lähestyä testausmielessä yksi kerrallaan liiketoimintayksikköjä. Openbankin kautta voidaan testaus viedä läpi kaikissa halutuissa yksiköissä ja se nopeuttaa aikatauluja. Start-upit ovat halukkaista testaamaan tuotteitaan ja teknologioitaan aidoilla asiakkailla. ”Openbankissa asiakkaita on noin miljoona”, toteaa Kuri. Openbank on 15 vuotta vanha ja se toimi aiemmin puhelinpankkipalveluna. Se on avoin ekosysteemi, joka on saanut uuden elämän. ”Nyt siinä on huomattavasti enemmän järkeä kuin koskaan”, heittää Kuri.
Koskisen Oy on yli satavuotias puulle omistautunut perheyritys. Sen tavoitteena on kasvaa kannattavasti perheyrityksenä tuottamalla laadukkaita tuotteita ja palveluja tyytyväisille asiakkaille. Yhtiö tuntee tuotteen loppukäytön asettamat vaatimukset ja edistää asiakkaiden liiketoimintaa innovatiivisilla tuote- ja palveluratkaisuilla. Koskisen Oy työllistää suoraan noin 1000 ihmistä ja viime vuonna sen liikevaihto oli noin 252 miljoonaa euroa. Se hankkii puuta noin 1,9 miljoonaa kuutiota vuositasolla ja viennin osuus tuotannosta on noin 55 prosenttia. Hallituksen jäsen ja yksi perheyrityksen omistajista on Eva Wathén, joka muutamia vuosia sitten joutui tilanteeseen, johon niin moni perheyritys väistämättä ajautuu: sukupolvenvaihdokseen.
Toisen sukupolven omistajan, Kalevi Koskisen, kuoltua kolmannen sukupolven edustajat joutuivat uuteen tilanteeseen. ”Kun isä vielä eli, oli yksi mies ja yksi ääni. Hän oli vahva ja karismaattinen persoona, jonka toiminnassa periaatteet olivat hallitsevassa roolissa ja käskyt selkeitä. Investoinneissa, toiminnan kehittämisessä ja ostotoiminnassa Kalevilla oli aina viimeinen sana, ja hänet tunnettiin siitä”, sanoo Eva Wathén.
Omistajan ääni vai omistajan ääni?
Vahvalla omistajalla, joka vastaa myös operatiivisesta toiminnasta, on usein selkeä käsitys siitä, kuinka päätöksiä tulee tehdä. Kun omistajia on useampia ja heistä osa on mukana operatiivisessa toiminnassakin, luvassa on kaikkea muuta kuin selkeitä tilanteita. Tällöin omistajien, hallituksen jäsenten ja operatiivisten johtajien käsitykset menevät varmasti jossain vaiheessa ristiin, erityisesti silloin, kun vastuut ovat päällekkäisiä.
Kalevin kuoltua yllättäen kolmas sukupolvi oli uuden tilanteen edessä ja he päättivät laatia suunnitelman. Sen mukaan perheasiat erotettiin omaksi kokonaisuudekseen irralleen muusta toiminnasta. Perustettiin omistajien hallitus, joka huolehti omistajuuteen liittyvistä asioista. Lisäksi operatiivinen johto valjastettiin huolehtimaan hyvään hallintotapaan liittyvistä seikoista. Tavoitteena oli pitää jatkossa hallitustyöskentely ja operatiivinen johtaminen erillään toisistaan, ja samalla myös omistajuus erillään näistä kahdesta. Toiminnan kehykseksi hahmottui se, että tärkeissä asioissa nämä osat kohtasivat toisensa.
Omistajien näkemys osana strategiaa
Päätettiin, että omistajien näkemys, visio, tulee liittää osaksi yrityksen strategiaa. ”Omistajilla on visio ja strategia, yrityksellä on visio ja strategia, liiketoiminnalla on visio ja strategia”, kuvailee Eva Wathén. Ensimmäinen dokumentoitu omistajien visio laadittiin 01.05.2009, kun yhtiö täytti 100 vuotta. ”Kuinka pystyisimme tekemään päätöksiä ilman omistajien visiota, strategiaa ja ääntä? Tähän kysymykseen kulminoituu myös Trailmakerin peruslähtökohta. Kun laadin päivän esitystäni, havahduin huomaamaan, kuinka tärkeäksi ja keskeiseksi seikaksi se on muodostunut yhtiön toiminnassa. Yhteisen näkemyksen tärkeys hallitustyöskentelyssä”, huokaisee Wathén.
Strategiatyö- ja prosessi käynnistettiin vuonna 2007. Omistajille laadittiin selkeä visio, jonka perusteet dokumentoitiin huolellisesti ja esiteltiin operatiiviselle johdolle, joka puolestaan kytki henkilöstön mukaan strategiseen prosessiin. Hallitus vahvisti strategian vertaamalla ja peilaamalla sitä omistajien visioon. Lopuksi operatiivinen johto ryhtyi toteuttamaan strategiaa ohjeistusten mukaisesti.
Oli tärkeää myös selkiyttää toimijoiden roolit. Omistajien roolista tuli näkyvämpi, jolloin asetelmasta saatiin puristettua myös kilpailuetua liiketoimintaan. ”Omistajat hyväksyivät, että vahvalla hallituksella on mahdollista lisätä yrityksen arvoa ja että operatiivisen johdon tuli jatkossa keskittyä toteuttamaan vain strategian välttämättömimpiä osia”, toteaa Eva Wathén. Samalla oli tärkeää varmistaa päätöksenteon läpinäkyvyys ja se, että omistajat eivät sotke omistajan roolia operatiiviseen toimintaan ja päätöksentekoon. ”Toki asioista päättäminen tuntui alkuun hitaammalta prosessilta kuin aiemmin, mutta toisaalta isä teki niitä aikoinaan viidessä minuutissa”, naurahtaa Wathén.
Strategiatyön edut olivat ilmeisiä. Omistajien visio määriteltiin ja kommunikoitiin eteenpäin, jolloin siitä tuli työkalu. Lisäksi omistajien hallinnolliset roolit selkiytyivät ja se loi puitteet lisääntyneelle tiimi- ja yhteistyölle. Myös ulkopuolisten hallitusjäsenten panos kasvoi ja hallitukseen kertyi aiempaa enemmän diversiteettiä. ”Vei toki aikaa löytää oikea hallinnon toimintamalli ja poistaa roolituksista mahdolliset päällekkäisyydet. Alkuun päättäjien määrä kasvoi ja sen myötä päätöksenteko hidastui. Perheyrittäjä peilaa aina faktoja ja tunteita vastakkain, tai faktoja ja intuitiota. Siitä tuskin koskaan pääsee täysin eroon”, pohtii Eva Wathén.
Tunteilla ja faktoilla
Voiko omistajan visio olla kompromissi? ”Vihaan kompromisseja ja päätösten tekemistä pienimmän nimittäjän kautta. Kannattaa aina pitää huoli, että omistajan näkemys on selkeä. Olemme tehneet asioita oikein, koska päätökset syntyvät nyt sujuvasti. Se on varma merkki”, toteaa Wathén.
Uusi strategia ja yhtiörakenne ovat tuottaneet hyviä tuloksia ja uutena haasteena on kehittää omistajien visiota suhteessa strategiaan ja operatiivisiin toimiin muuttuneessa toimintaympäristössä, joka on yhä hankalammin ennakoitavissa ja hahmotettavissa asiakkaiden uudentyyppisen ostokäyttäytymisen myötä. ”Valmistelemme jo täyttä päätä neljännen omistajasukupolven esiinmarssia. Tulevaisuus vaikuttaa sellaiselta, että edessä on tiivistä syventymistä asiakkaiden muuttuvaan toimintaan ja mahdollisia strategisia liittoutumisia”, pohtii Wathén.
Kommunikaatio, kestävä kehitys ja paikallisuus ovat myös keskeisiä tulevaisuuden haasteita. Puu on tulevaisuuden positiivinen trendi, joka jatkuu ja kenties jopa voimistuu. Taustalla vaikuttavat myös perheyrityksen arvot, joita on mahdoton karsia Koskisen Oy:n DNA:sta. ”Ei se helppoa tule olemaan jatkossakaan, mutta suomalaisella sisulla mennään eteenpäin muuttuvassa maailmassa ja markkinassa. Ohessa valmistamme uutta sukupolvea ottamaan vastaan vetovastuun”, päättää Koskisen Oy:n hallituksen jäsen ja perheyrittäjä Eva Wathén.
SimAnalytics on nuori kotimainen start-up, jolla on suuria tavoitteita. Reilu vuosi sitten yhtiön perustajat käynnistivät strategiaprosessin Trailmakerin kanssa ja nyt, vuotta myöhemmin, molemmat toteavat, että tavoitteet on saavutettu. Ne eivät kuitenkaan olleet juuri ne tavoitteet, joista vuosi sitten keskusteltiin.
Tällä hetkellä SimAnalytics on työnantaja, joka tekee yhteistyötä isojen yritysten kanssa ja kehittää ohessa omia tuotteitaan, joiden avulla yhtiö muuttaa maailmaa tietokoneiden ja analytiikan avulla. Tavoitteena on analytiikan avulla aidosti ennustaa, mitä tulevaisuudessa tapahtuu, ja jos siihen on mahdollista vaikuttaa IT:n keinoin, rakentaa siihen ratkaisut. ”Emme ainoastaan selvitä, mitä tulevaisuudessa tulee asiakkaan toiminnassa tapahtumaan, vaan pyrimme myös luomaan hänelle ratkaisuja, joilla tulevaisuuteen voidaan vaikuttaa”, sanoo SimAnalyticsin toimitusjohtaja Samuli Kortelainen.
Yritykset investoivat ohjelmistoihin ja rautaan, joilla kerätään tietoa. Sitten kerätty data työnnetään Exceliin, tuotetaan graafisia käppyröitä ja piirakoita ja pohditaan, millaisia päätöksiä pitäisi tehdä. ”Data pitää ehdottomasti olla kunnossa, niin määrältään kuin laadultaankin. Kun se puoli on kunnossa, näkemyksemme mukaan yritykselle pitää tarjota vain Play-nappula, jota painaa, jos haluaa tehdä päätöksen. Tämä kuulostaa fiktiolta, mutta se on faktaa. Suurin osa maailmassa tehtävästä pörssikaupasta tehdään jo nyt algoritmien avulla ja parhaita MIT:n matemaatikoita kävelee jonossa töihin Wall Streetille. Haluamme tehdä saman ja luoda malleja yritysten johdolle ja hallitukselle sekä operatiiviseen että strategiseen päätöksentekoon”, täsmentää Samuli Kortelainen.
SimAnalyticsin asiakkaat ovat isompia kuin he, tuhansia kertoja isompia. Asiakkaat kysyvät: ”Mikä ihmeen SimAnalytics? Jos te pystytte tekemään jotain näin hienoa, miksemme ole kuulleet siitä IBM:ltä? Ei ole mahdollista! Tuo on sci-fiä!” Asiakkaat saattavat olla skeptisiä ja kriittisiä, kun keskustelevat ydinliiketoiminnoistaan pienen start-upin kanssa: ”Pystyttekö skaalautumaan? Pysyttekö hengissä?” Kysymykset eivät hetkauta SimAnalyticsin asiantuntijoita, ”IBM ei pysty tähän, mutta me pystymme. Tämä saattaa kuulostaa arrogantilta, mutta se on totta. IBM hypettää kulmaa, jossa se tarkastelee mennyttä. Meidän tavoite on päästä kokonaan eroon analytiikasta. Olemme jo rakentaneet asiakkaallemme ratkaisun, jonka avulla teemme itsestämme tarpeettoman. Paras asiantuntijamme koodasi itsensä ja aivonsa järjestelmään algoritmina. Suunnittelijamme elää siis algoritmiin replikoituna. Kuulostaa sci-filtä, muttei ole sitä”, vakuuttaa Kortelainen.
Ei ole mahdollista, on lause, jonka Kortelainen kuulee usein. ”Ainoat ihmiset, jotka eivät toista tuota, ovat asiakkaitamme. Toki monet heistä olivat alkuun skeptisiä, mutta nähtyään ratkaisumme toiminnassa, epäuskoisuus katosi. Vaikka olemme pieniä, olemme isoille asiakkaillemme strategisia kumppaneita”, summaa Samuli Kortelainen.
Isot yritykset edellyttävät start-upeilta joustavuutta. ”Jos meiltä halutaan ratkaisu huomenna, teemme kaikkemme, jotta se olisi valmis huomenna. Pienuus tai kiire eivät silti ole mikään syitä tai perusteluja toimittaa heikkolaatuista tavaraa tai palvelua. Meille ainoa elinehto on myydä kultaa ja toimittaa timantteja”, toteaa Kortelainen.
Kuusakoski Oy:lle Smart Logisticsia
Kuusakoski Oy antoi SimAnalyticsille toimeksiannon kehittää materiaalien logistiikkavirtoihin ratkaisuja. SimAnalytics käynnisti työn analysoimalla statistiikkaan ja maantieteeseen liittyvän datan. Yhtiö käytti hyväkseen myös kehittynyttä tietokoneoptimointia. Tuloksena oli selkeä ja täsmällinen ratkaisu tulevaisuutta ajatellen. Kuusakoski Oy havaitsi, että pienillä päätöksillä se kykenisi samaan aikaan merkittävät kustannussäästöt sekä supistamaan huomattavasti kuljetuksista aiheutuvia CO2-päästöjä.
”Kun data murskataan riittävän pieniksi paloiksi, se alkaa keskustelemaan ja ratkaisu löytyy. Mielipiteet menettävät arvonsa, kun niiden rinnalle laitetaan pöydälle faktaa raportin muodossa. Tuollaisessa tilanteessa päätöksenteko on helppoa”, sanoo Samuli Kortelainen, ”Millaisen teknisen ratkaisun avulla teollisen yrityksen olisi mahdollista supistaa 20% CO2-päästöjä vuositasolla?”
Trailmaker ja SimAnalytics
”Meidän näkökulmasta tarkastellen Trailmakerin panos ja vaikutus yrityksemme valmistamisessa kohtaamaan toiminnan haasteet on ollut merkittävä. He paneutuivat toimintaamme ja kävivät läpi suunnitelmamme ja ajatuksemme – haastoivat ne erittäin kriittisesti”, alustaa Kortelainen.
SimAnalytics ei voi keskittyä tarjoamaan asiakkaille kaikkea, vaan sen tulee keskittyä kehittämään ydinvahvuuksiaan ja verkostoitumaan, jotta se kykenee tarjoamaan sen mitä lupaa. ”Mikä me olemme nyt, on kokonaan eri kysymys, kuin se, mikä meistä pitäisi tulla. Suunnitelma on myös kokonaan eri asia, kuin suunnitelman toteuttaminen”, pohtii Kortelainen.
Toki SimAnalytics ja Trailmaker tekivät suunnitelman tulevaisuutta varten, mutta nyt, puolitoista vuotta myöhemmin, he toteavat helpottuneina onnistuneensa sen toteuttamisessa. Tuote, jonka SimAnalytics kehitti, ei ole aivan täysin sellainen kuin he taannoin kuvittelivat sen olevan, mutta se on pieni sivuseikka. ”Ihmisten on pääsääntöisesti vaikea ymmärtää, mitä me teemme, mutta tulokset nähtyään he ymmärtävät sen hyvin helposti”, päättää SimAnalytics Oy:n toimitusjohtaja Samuli Kortelainen.
Vie jonkin verran aikaa, jotta laajemmat piirit alkavat ymmärtää järjestelmiä, jotka kykenevät jatkuvasti oppimaan ja optimoimaan omaan toimintaansa muuttuvissa ympäristöissä. SimAnalyticsillä on merkittävä tehtävä.
PÄÄTÖSSANAT:
VIP INVESTOR AFTERNOON
Lexia Asianajotoimisto Oy:n partneri Markus Myhrberg lausui kiitokset esiintyjille hienoista presentaatioista ja runsaalle yleisölle mielenkiinnosta. Satojen tuhansien työntekijöiden ja kymmenien miljardien liikevaihtoa tekevien ja muutamia henkilöitä työllistävien kuin yli sata vuotta vanhan suomalaisen yrityksenkin välillä on yllättävän paljon yhteistä. Kaikki joutuvat painimaan nopeasti muuttuvien markkinoiden ja olosuhteiden keskellä sekä luomaan ja innovoimaan uusia palveluja ja ratkaisuja luovuutta sekä teknologiaa hyödyntäen.
”On jännittävää nähdä, kuinka samankaltaisia yritysten haasteet kokoeroista huolimatta ovat. Myös innovaatioprosessit muistuttavat toisiaan. Erittäin reguloidulla toimialalla pankki etsii uusia tapoja palvella asiakkaitaan, aivan kuten yritys, joka pyrkii jalostamaan kaiken sen, mitä metsästä löytyy. Niin Santander, SimAnalytics kuin Koskisen Oy:kin pyrkivät innovaation kautta rakentamaan uusia palveluja ja hakeutumaan uusille markkinoille”, päättää Lexia Asianajotoimisto Oy:n partneri Markus Myhrberg.
Santander kartoittaa paraikaa mahdollisuuksia, joilla muutetaan ihmisten tapoja toimia ja työskennellä. Tätä varten on pankissa ajettu sisään ajattelumalli, jolla kehitetään ja luodaan innovaatioita missä ja milloin tahansa.
On tärkeää tunnistaa muutosta ohjaavat tekijät. Niihin lukeutuvat kuluttaja - asiakas - ja hänen muuttunut käyttäytymisensä. Viime vuosina uudet pelaajat ovat vaikuttaneet markkinoilla asiakaskäyttäytymiseen voimakkaammin kuin pitkiin aikoihin. Sosiaalinen media, Google, nopeat mobiiliyhteydet ja se, että ihmiset viettävät paikoin kuusikin tuntia päivässä mobiililaitteiden parissa.
Kuluttaja on kuskinpaikalla ja viihtyy, mikäli palvelut ovat erinomaisia. Santander on pyrkinytkiteyttämään toimivan ratkaisun DNA:n. Ensimmäisenä tulee A3 (Anytime, Anywhereja Anyhow). Lisäksi sen tulee olla personoituja datapohjainen sekä sosiaalinen. Kontaktipintojen tulee olla saumattomia jaintegroituja päivittäiseen elämään. Myös prosessien tulee olla kitkattomia,jolloin käyttäjäkokemus vastaa tarpeita. ”Mitä pikemmin ymmärrämme asiakkaiden tarpeet, sitä parempia tuotteitaja palveluja kykenemme heille rakentamaan – meillä on tulevaisuudessakin sijaheidän elämässään”, toteaa Kuri.
Santander perustihiljattain Englantiin sijoitusyhtiön, jonka tavoitteena on etsiä varhaisen vaiheen yrityksiä ja jopa luoda fintech-alan yrityksiä tyhjästä. Yhtiö on jo sijoittanut muutamaan: MyCheck, Cyanogen, Ripple, iZettle ja Kabbage.
TRAILMAKER on konsepti strategian toteutukseen ja execution due diligence:
- Testaa ja konkretisoi strategian kaikilla liiketoiminnan osa-alueilla
- Testaa ja konkretisoi toteutukseen tarvittavat resurssit ja kyvykkyyden
- Yhdistää johdon ja omistajien näkemykset kolmessa päivässä
- Muodostaa pysyvän johtamiskäytännön muutoksen läpiviemiseksi
